التعامل مع النقد هو أكثر موضوع لا يرغب المشغّلون في توجيهه إلى الأشخاص، ولهم ما يبرر ذلك. فالبرنامج الذي يبدو موجهاً إلى الأفراد يهدر من الثقة أكثر مما يستعيد من النقد. وهو غير ضروري أيضاً، لأن المؤشر المفيد لا يتعلق بالأشخاص أصلاً.
باختصار
ابدأ بالعملية
راجع فتح الدرج والإلغاء والاسترداد في سياق عملية POS.
افصل الإشارة عن الاتهام
الاستثناء سبب للمراجعة، وليس دليلاً على خطأ موظف.
طابق التوقيت
يصبح سجل الدرج أنفع عندما يقارن بالبيع وما يظهر عند نقطة الدفع.
اضبط القاعدة لكل فرع
نمط التشغيل يختلف بين الفروع؛ افحص أسباب الاستثناء قبل تغيير الحدود.
وحدة التحليل هي الاستثناء، لا الشخص
فتح صندوق النقد بلا عملية بيع، أو إلغاء بعد الدفع، أو تعويض في وقت غير معتاد، أو صندوق مفتوح بلا طلب على الشاشة؛ كل واحد منها حدث مرتبط بجهاز POS ووقت ومبلغ. وهذا سجل مكتمل بذاته، ولا يحتاج إلى اسم حتى يكون قابلاً للإجراء.
اجمع أولاً، ثم تحقق
لكل استثناء منفرد تقريباً تفسير سليم، والتحقيق في كل حالة على حدة مهين وغير مجدٍ. المؤشر الحقيقي في التركز: جهاز POS واحد، وساعة واحدة، ونوع واحد من الاستثناءات يتكرر لأسابيع. هذا سؤال يستحق الطرح، ويمكن توجيهه إلى جهاز POS لا إلى شخص.
وجّه السؤال إلى جهاز POS. وسجل الوردية، الموجود لديك أصلاً، يجيب عن الباقي.
أبقِ جدول الورديات خارج النظام
لا حاجة إلى إدخال جداول الموظفين في أي نظام. فإذا ظهر نمط على جهاز POS محدد وفي وقت محدد، يكشف جدول الفرع من كان موجوداً، ويبقى هذا القرار لدى المسؤولين عنه. هذا الفصل هو ما يبقيه إجراء ضبط لا برنامج رقابة، ويستحق الحماية عمداً.
تحديد الحدّ
ابدأ بحد مرن. فالحد الصارم الذي يلتقط كل شيء سيغرق الفرع بالتنبيهات ويُعطل خلال أسبوعين. أسبوعان من الملاحظة يوضحان الوضع الطبيعي لكل موقع، وهو يختلف بين الفروع أكثر مما تتوقعه معظم المجموعات.
